DIGITAL STRATEGI

Et stadig mere komplekst digitalt landskab sætter gamle sandheder på prøve. Ikke kun, når det drejer sig om, hvordan vi som markedsanalytikere forholder os til den omgivende verden, men også til hvordan vi selv strukturerer vores arbejdsmåde og vores egne organisationer.

Dette bliver sat på spidsen, når det drejer sig om, hvordan vi skal samarbejde hen mod et fælles mål. En forudsætning for at lykkes med dette, er nemlig at have en fælles, digital strategi, som tager hensyn til alle dele af organisationen. Men et mindst lige så vigtigt aspekt er, hvordan din organisation arbejder sammen for at nå jeres mål.

Dette er noget, der fremhæves i den fjerde og seneste udgave af SWEDMA:s årlige Martech-rapport, som viser, hvordan digitaliseringen stiller øgede krav til samarbejdet mellem marked, salg og IT:

“Definere en tydelig proces for at arbejde i et tværfunktionelt team med en fælles målsætning”

En af de fremgangsfaktorer, som SWEDMA peger på, er at ”definere en tydelig proces for at arbejde i et tværfunktionelt team med en fælles målsætning”. Når det drejer sig om at arbejde med hele kunderejsen på en effektiv måde, er det helt afgørende.

Det er ingen tilfældighed, at SWEDMA vælger at fokusere på netop dette aspekt af det interne arbejde. Mange af udfordringerne kan nemlig finde en naturlig løsning i en tværfunktionel arbejdsmåde, hvor forskellige kompetencer arbejder sammen dagligt. Når det drejer sig om at udvikle kunderejsen, kræves der effektive samarbejdsmåder i hele organisationen.

De forbedringer, som en tværfunktionel arbejdsmåde kan føre til, handler blandt andet om:

• Bedre prioriteringer. I stedet for, at forskellige afdelinger har sine egne prioriteringer, får alle, som arbejder i samme projekt, del i den samme viden og finder naturlige kompromiser i løbet af arbejdsprocessen.

• Mere direkte kommunikation og højere kvalitet. Arbejdet med at koordinere mellem afdelinger fører ofte til, at der bruges meget tid på møder. Men når alle arbejder sammen på tværs af organisatoriske grænser, bliver kommunikationen bedre og derved også resultatet.

• Hurtigere udviklingstakt. En konsekvens af at arbejde på tværs af grænserne er, at ventetider, hvor medarbejdere er afhængige af at få frigjort ressourcer, kan afkortes. Selv cyklussen kan blive hurtigere som følge af kontinuerlige forbedringer.

• Flere perspektiver. Kompetence handler ikke kun om den enkelte medarbejders evner, men om at sammenføre forskellige evner. Som bekendt kan medarbejdere desuden se på samme problem ud fra vidt forskellige synsvinkler. Hvilket er uvurderligt i mange projekter.

 

Undgå de sædvanlige faldgruber

Men selv om der findes mange fordele ved en tværfunktionel arbejdsmåde, så er det nu ikke helt så nemt som det lyder. Der er en række faldgruber – manglende tillid til hinanden, konfliktskyhed, svigtende engagement og fokus på de forkerte ting.

Heldigvis kommer der mere og mere viden om hvad der kræves for at lykkes i det tværfunktionelle arbejde.

1. Opbyg en stærk holdfølelse

Selv om det er svært at tage og føle på følelser, så er de kritiske for at lykkes, når man arbejder tværfunktionelt. Især når det drejer sig om følelsen af samhørighed, mening og mål som medlemmerne i teamet oplever. Uden at overdrive kan man sige, at det er brændstoffet, der giver energi til det fælles arbejde og kan afgøre et projekts succes.

Noget, som derimod er konkret, er den indsats, du kan yde for at dine team kan opbygge en stærk følelse indenfor gruppen. Det kan dreje sig om at finde enkle, men effektive måder til at føre medlemmerne sammen ved sociale aktiviteter, kick-off-møder, gruppeøvelser og korte – men regelmæssige – møder af forskellig slags.

Hvis det lykkes for dig, så får du belønningen i form af en bedre og mere effektiv kommunikation i gruppen; det bliver nemmere at nå frem til en beslutning og rejsen mod teamets mål bliver kortere.

2. Tydelig ansvarsfordeling lige fra starten

Arbejdsfordeling er et centralt punkt for at lykkes og en meget normal faldgrube, for dem, der ikke lykkes. Hvis ansvarsfordelingen er uklar, risikerer man, at teamet mister beslutningsevne, at beslutningen trækker ud, kombineret med en øget risiko for konflikter i teamet.

Lederskab er noget, som ikke bare skal sættes tidligt, men ved selve teamets fødsel. Og grunden til dette er netop at undgå risikoen for interne konflikter, som ofte følger med, når der ikke er nogen, der har det afgørende mandat til at træffe en beslutning.

Tydeligheden i lederskabet handler lige præcis om at undgå konflikter. Det drejer sig altså ikke om, at en medarbejder skal bestemme alt, men om evnen til at være beslutningsdygtig og at andre teammedlemmer skal respektere de beslutninger, der er truffet.

3. Regelmæssig kommunikation

Det ideelle er, at teamet har en løbende og daglig kommunikation indenfor gruppen. En naturlig måde til at sikre, at dette sker, er at gennemføre daglige, korte såkaldte check-ins – ti til femten minutter, hvor teamet på skift gennemgår projektets status. Både på gruppeniveau og individuelt. Udover hurtigt at kunne identificere mulige faldgruber, bidrager det på en naturlig måde til at sammentømre gruppen.

Det indebærer dog ikke, at kommunikation per se skal ske i form af møder.
Lange møder er som bekendt en stor tidsrøver i alle organisationer. Derfor er det et godt råd at opmuntre teammedlemmerne til at kommunikere indbyrdes for sammen at løse den udfordring, der er aktuel.

Moderne platformer som Slack er et udmærket værktøj til at fremme denne form for kontinuerlig dialog. Det gør det nemt at danne nye konstellationer ud fra specifikke oplysninger, dele viden, dokumenter og indspil med hinanden.

4. Inddrag alle i beslutningen

Som vi allerede har sagt, er lederskab Alfa og Omega i tværfunktionelle team. Hvem er det egentlig, der har det sidste ord, når der skal træffes en afgørelse?

Idealet bør være, at hvert teammedlem har en klar opfattelse af præcis hvor, hvornår og hvordan afgørelsen træffes – og ikke mindst af hvem. Men i praksis kan de fleste afgørelser træffes af enkelte teammedlemmer eller de kompetencer, som arbejder med en opgave. Det er så afgørende, at den ansvarlige for teamet støtter op om beslutningsprocessen, vejleder og opmuntrer.

Et aktivt og lyttende lederskab bidrager til en øget følelse af delagtighed og respekt for de mål, som teamet arbejder hen imod.

5. Involver chefer allerede fra begyndelsen

En udfordring også i tværfunktionelle team er et mål og prioriteringer påvirkes af de behov og ønsker, som kommer udefra – fra andre afdelinger og team.

Det er derfor ofte klogt at involvere chefer og ansvarlige fra andre dele af organisationen allerede fra begyndelsen. Ved at føle sig delagtiggjort øges sandsynligheden for at man får en forståelse for det arbejde, der udføres og med teamets bedste for øje.

Hurtige tips til at lykkes med tværfunktionelle team

  • Teamet er stjernen. Tag først og fremmest hensyn til gruppedynamikken i stedet for at håndplukke stjerner, som ikke nødvendigvis passer.
  • Lav en kick-off. At have det sjovt sammen er en gennemprøvet måde til at tømre en gruppe sammen.
  • Involver alle, når du sætter et mål. Gør arbejdet til en fælles øvelse. Sæt både teammål og inviduelle mål sammen.
  • Planlæg check-in møder. Afsæt ti minutter hver morgen til et fælles check-in.
  • Opmuntr til direkte dialog. Sørg for, at det meste af dialogen sker direkte mellem teammedlemmerne i stedet for igennem teamledere og andre chefer.